Finanzierung / Kosten

Schlüsselfragen

  • Ist die finanzielle Tragbarkeit Ihres Projektes sichergestellt?
  • Halten die Angaben Ihres Business Plans einer harten, pessimistischen Prüfung stand?
  • Haben Sie Ihr Projekt auf mögliche Finanzierungsoptionen (bspw. Kooperationen, Partnerschaften, …) geprüft?
  • Ist das finanzielle Potenzial, welches eine neue Immobilie für die Optimierung der Haupt- und Support-Prozesse bietet, quantifiziert?

Definition / Verständnis

Die Finanzierung der Planung und Bereitstellung von Spitalimmobilien beinhaltet Überlegungen, Aktivitäten und Entscheide aus dem ganzen Spektrum vorhandener Definitionen:

Dem Begriff Finanzierung können drei verschiedene Bereiche zugeordnet werden [1]:

  • Objektfinanzierung: Bereitstellen von finanziellen Mitteln zur Anschaffung von Betriebsmitteln.
  • Unternehmungsfinanzierung (= Finanzierung im eigentlichen Sinne): Versorgung der gesamten Unternehmung mit finanziellen Mitteln zur Aufrechterhaltung des betrieblichen Umsatzprozesses.
  • Finanzmanagement der Unternehmung (=Finanzierung im weiteren Sinne): Finanzierung als umfassende unternehmerische Funktion. Diese beinhaltet alle mit der Kapitalbeschaffung, der Kapitalverwaltung, dem Kapitaleinsatz und der Kapitalrückzahlung zusammenhängenden Massnahmen.

Die Finanzierung von Spitalimmobilien wird auch zusammen mit dem Begriff Investition thematisiert. Investition wird hier als Festlegung vorhandener oder beschaffbarer finanzieller Mittel in die Vermögenswerte der Unternehmung (Spitalimmobilie) definiert [1]. Die Investitionsvorgänge folgen damit unmittelbar auf die Finanzierung [1].

Im Zusammenhang mit der Finanzierung von Spitalimmobilien stellt die Tragbarkeit (Kapitalkosten, Amortisation) ein entscheidendes Kriterium für Finanzierungs- und Investitionsentscheide dar. Hauptfrage dabei ist, ob die finanziellen Voraussetzungen zur Deckung der künftigen Gesamtkosten der Spitalimmobilie über ihren ganzen Lebenszyklus gegeben sind. Eine kritische Frage dazu ist: „Kann das Spitalunternehmen über die Lebensdauer des geplanten Projektes genügend freie Mittel (Free Cashflow) erwirtschaften, um die Anlagekosten zu verzinsen, zu unterhalten und zu amortisieren?“

Ein Schlüsselelement bei Finanzierungsfragen ist auch im Spitalkontext der Business Plan. Dessen klassische Komponenten gelten auch für den spezifischen Kontext der „Unternehmung Spital“.

Herauskristallisierte neuralgische Punkte

Word CloudDie 2012 erfolgten Änderungen in der Spitalfinanzierung und der damit verbundenen Rollen- und Verantwortungsübertragung an die Spitäler bewirkt, dass bei der Finanzierung von Spitalimmobilien noch nicht auf jahrelange Erfahrungen zurückgegriffen werden kann.

Die abgebildete Word-Cloud aus den Interviewauszügen zum Thema Finanzierung verbildlicht dies, mit der vielfachen Nennung von Worten wie "vielleicht" oder "eigentlich".

Diese Daten deuten auf vier neuralgische Punkte:

  • Der Business Plan
  • Kostentransparenz & Kostenbewusstsein
  • Einbezug von & Zusammenarbeit mit Finanzexperten
  • Bewusstsein und Anwendung vorhandener Finanzierungsoptionen

Der Business Plan
Die Wichtigkeit des Business Plans ist erwartungsgemäss unumstritten:Sprechblase Finanzierung1Die befragten Sichtweisen bezeichnen die Vielzahl von nicht direkt beeinflussbaren exogenen Faktoren als grösste Herausforderung bei der Entwicklung des Business Plans. Diese beinhalten u.a. den Eigentumsstatus und damit den Umgang mit den Immobilien, sowie auch die gesundheitspolitischen und ökonomischen Entwicklungen des Marktes inkl. des Finanzierungssystems.

Um diese exogenen Faktoren einzubeziehen, werden im Business Plan üblicherweise verschiedene Szenarien dargestellt. Hierbei spielt die Struktur des Planungsprozesses für die Spitalimmobilie eine grosse Rolle, worin man sich ab einem gewissen Punkt in Bezug auf Planungsflexibilität festlegen muss. Diese Flexibilität versucht man zum Beispiel in Form von "strategischen Freiflächen" offen zu halten.

Kostentransparenz & Kostenbewusstsein
Kostentransparenz und Kostenbewusstsein sind vielfach genannte Begriffe. Diese beziehen sich auf die im Planungsprozess zu berücksichtigen Kostenblöcke: Projektkosten, Investitionskosten, betriebliche Folgekosten bzw. Prozesskosten. Das Ziel dabei sind effizientere Unternehmensprozesse.
Als Basis für Kostentransparenz und –bewusstsein im Planungsprozess von Spitalimmobilien dienen definierte und nachvollziehbare, bestehende Prozesse. Hier hat offenbar die Kostentransparenz und dadurch auch das -bewusstsein in letzter Zeit deutlich zugenommen.

Im Planungsprozess sind viele Entscheidungen abhängig von der Kostentransparenz. Dabei zeigt sich, dass eine ganzheitliche Kostentransparenz aufgrund der vielen involvierten Akteure schwierig durchzuhalten ist:Sprechblase Finanzierung2Bezüglich Kostentransparenz und Bewusstsein sei das Potential noch längst nicht ausgeschöpft. Auch werde manchmal aufgrund unterschiedlicher Interpretation der Kostenblöcke aneinander vorbei geredet.

Zum Kostenbewusstsein werden mit Blick auf die Finanzierung auch die noch immer weit verbreiteten Partikularinteressen der involvierten Akteure als eine Herausforderung genannt. Dadurch rücke das Kostenbewusstsein in den Hintergrund:Sprechblase Finanzierung3Mit dem Wechsel wird die nun erforderliche betriebswirtschaftliche Führung der „Unternehmung Spital“ bezeichnet.

Einbezug von & Zusammenarbeit mit Finanzexperten
Warum und wann sind Finanzexperten in den Planungsprozess einer Spitalimmobilie einzubeziehen? Diese Frage stellte sich sowohl spitalinternen wie externen Befragten. Beide befragte Sichtweisen sind sich einig, dass sie per se stärker miteinbezogen werden sollten, damit das jeweilige Fachwissen zum Tragen kommt:Sprechblase Finanzierung4Und auch, dass dieser Einbezug in den Planungsprozess zeitlich möglichst früh sein soll:Sprechblase Finanzierung5Die Folgen des oft späten Einbezugs sind gemäss spitalinternen, wie externen Finanzexperten zusätzliche Überarbeitungsschritte und oder Ausschluss von alternativen Finanzierungsoptionen.

Eine weitere Herausforderung liege in der Zusammenarbeit der Experten „Spitalbetrieb“ mit den Experten „Finanzierung“:Sprechblase Finanzierung6Dies könne vorteilhaft für Spitalbauherren sein. Es wird aber auch kritisch gesehen. So könne der Kapitalmarkt Spitalprojekte durchaus kritischer beurteilen.

Bewusstsein und Anwendung vorhandener Finanzierungsoptionen
Das Vorgehen bei Finanzierungsüberlegungen, wurde von den Befragten oft thematisiert. So zeige sich, wohl aufgrund der Komplexität der Planungsprojekte, eine Tendenz zur Kostenoptimierung im Detailbereich, anstelle eines durchgängigen Aufbaus von konzeptionell-fundierten Grundlagen:Sprechblase Finanzierung7Die Problematik von nicht immer vollständigen Planungsgrundlagen (vergl. dortige Inhalte) wirkt sich direkt auf die Finanzierung aus.

Seitens Fremdkapitalgebern wird festgestellt, dass Spitäler beim Thema Finanzierung noch vorwiegend in „entweder oder“ Optionen denken. Für die Zukunft wird hier eine grössere Vielfalt vorausgesagt. So werden sich auch die Risiken der Finanzierung und Tragbarkeit stärker und weiter diversifizieren:Sprechblase Finanzierung8Dazu wird sowohl von Fremd-, wie Eigenkapitalgebern festgehalten, dass beidseitige Erfahrungen für den Einbezug verschiedener Finanzierungsoptionen noch weiter aufzubauen sind:Sprechblase Finanzierung9

Kernaussage
Der Kapitalmarkt hält Finanzierungsoptionen bzw. deren Instrumente seit jüngster Zeit auch für Spitäler bereit. Diese sind im Planungsprozess durch Fachpersonen rechtzeitig einzubeziehen. So können passgenaue Instrumente, je nach Situation auch verschiedenster Art, zum Einsatz kommen.Sprechblase Finanzierung10Doch es ist allen befragten Sichtweisen bewusst, dass die Erstellung des Businessplans und die Evaluierung dazu passender Finanzierungsoptionen trotz den vorhandenen Möglichkeiten ein sehr aufwändiger Prozess ist und wohl auch bleibt.

Handlungsempfehlungen

Der Business Plan

  • Thematisieren Sie bei der Erarbeitung des Business Plans ganz bewusst die vernetzten Beziehungen der Strategie und der daraus folgenden Planungsebenen: Angebotsplanung à Betriebsplanung à Infrastrukturplanung.
    Nehmen Sie als Ausgangslage Bezug auf die Entwicklung des Geschäftsganges aus den Vorjahren, wobei grosse Veränderungen zu Plausibilisieren sind.
  • Definieren Sie die exogenen Faktoren Ihres Business Plans, diese liegen üblicherweise in folgenden Bereichen:
    • gesetzliche Entwicklungen (Politik)
    • juristische Entscheidungen (Gerichtsurteile)
    • politische Forderungen (Spitalplanungen, ambulante Planungen, Planung der hochspezialisierten Medizin, Gesamtarbeitsverträge, e-Health, …)
    • ökonomische Forderungen (Druck auf Gesundheitskosten, politisch regulierte Abgeltungssystematiken (wie Tarmed, SwissDRG, TarPsy, STReha))
    • gesellschaftliche Forderungen (Gesundheit als oberstes Gut)
    • Entwicklungen von Krankheitsbildern, Demographie, Patientenzahlen etc.
    • Entwicklungen von Medizin, Medizintechnik und Behandlungsmethoden
  • Unter Berücksichtigung der exogenen Faktoren: Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren Ihres Business Plans?
  • Ist Ihr Business Plan „robust“ genug: Wie „volatil“ sind die erfolgsbestimmenden Annahmen und mit welcher inhaltlichen Qualität wurden diese Annahmen definiert?
  • Hält Ihr Business Plan den möglichen langfristigen Entwicklungen auf dem Finanzmarkt (wie Zinsniveau, Finanzierungsbereitschaft) stand?
  • Verfügen Sie über verschiedene Szenarien um die Auswirkung von Strategieänderungen und Geschäftsgang auf die Finanzierung Ihrer Spitalimmobilie auszuweisen (Sensitivitätsanalyse)?

Für alle diese Punkte gilt: Stellen Sie kritische Fragen und analysieren Sie deren Antworten.

Kostentransparenz & Kostenbewusstsein

  • Definieren Sie für sich und Ihr Team, die Begriffe: Projektkosten, Investitionskosten, betriebliche Folgekosten bzw. Prozesskosten, damit eine gezielte Diskussion zu diese Kostenblöcken stattfindet.
  • Schaffen Sie sich eine Struktur für Kostentransparenz (Betriebsrechnung wie REKOLE). Eine detaillierte Betriebsrechnung ist zwingend notwendig für differenzierte Aussagen.
  • Fächern Sie Ihre Prozesse auf. Prozesskostenrechnungen des Ist-Zustandes bilden meist die Basis um für prospektive Prozessänderungen / Investitionen zu argumentieren. (vergl. Lebenszyklusbetrachtung). Befähigen Sie die Personen in Ihrer Projektorganisation diese Tätigkeiten durchzuführen.
  • Stellen Sie sicher, dass das primäre Interesse der am Planungsprozess beteiligten Akteure (besonders die spitalinternen) nicht an der Optimierung der eigenen Situation liegt, sondern verbindlich an jenem der Gesamtorganisation. Was wiederum bedeutet, dass Sie dieses Interesse in der Strategie deutlich verankern.
  • Abnehmende betriebliche Fähigkeit der Gebäudestruktur: Diskutieren Sie die unterschiedlichen Lebensdauern der unterschiedliche genutzten Teile der Spitalimmobilie (bspw. Bettenhaus vs. Parkhaus) und die Auswirkungen auf die Finanzierung.
  • Sensibilisieren Sie mittels obiger Punkte Ihre Akteure auf die Kostenfolgen der Investition in neue Spitalimmobilien.

Einbezug von & Zusammenarbeit mit Finanzexperten
Wie der ganze Spitalplanungsprozess ist auch dessen Finanzierungsprozess von iterativer Natur. Um die Iterationsschritte effizient zu halten, empfiehlt es sich zu prüfen bzw. sicherzustellen, dass das dazu notwendige Wissen unter Einbezug von internen und externen Finanzexperten von Anfang an aktiviert wird - und diese Experten im Prozess laufend informiert und eingebunden werden. Bei grossen Projekten ist es Spitälern zu empfehlen, einen unabhängigen Finanzspezialisten ins Projektteam zu integrieren.

Obwohl zwischen der Sicht von externen Kapitalgebern und spitalinternen Experten unterschieden wird, sind beide sich ergänzende Sichtweisen und sich daraus ergebende Fachkenntnisse notwendig.

Fragestellungen für interne Fachpersonen (als Hinweise, nicht abschliessend):

  • Wie entwickeln sich die Finanzkennzahlen der Unternehmung? Werden die Entwicklungen der Finanzkennzahlen in Investitionsentscheidungen und in der Analyse des Geschäftsganges eingezogen?
  • Besteht eine Finanzstrategie? Passt diese zur Kultur der Unternehmung?
  • Wie werden die künftigen Entwicklungen (wie Zinsniveau) auf dem Finanzmarkt eingeschätzt? Wie weit ist die Tragbarkeit noch gegeben?
  • Welche Finanzierungslösung ist über die gesamte Nutzungsdauer der Immobilie geplant? Wie sieht diese in 10 Jahren, in 20 Jahren, in 30 Jahren aus?
  • Nach welchem Rechnungslegungsstandard wird die Finanzbuchhaltung geführt (wie OR, Swiss GAAP FER)? Entspricht sie den Anforderungen des Finanzmarktes?

Aufgaben der externen Fachperson

  • Einforderung der Datengrundlagen (Inhalte Business Plan, Geschäftsberichte, Eigentümerstrategien, Beschrieb zum Investitionsprojekt) zur Bereitstellung von Finanzierungsoptionen.
  • Unterstützung der Projektleitenden/ spitalinternen Finanzexperten. Finanzierungskonzepte entstehen in der Regel in enger Zusammenarbeit zwischen den Projektverantwortlichen sowie internen bzw. externen Finanzexperten.
  • Einschätzung der Wettbewerbssituation und der Finanzkraft eines Spitals. Einerseits durch Vergleiche von definierten Kennzahlen mit anderen Spitälern. Zum anderen durch die langfristige Beurteilung der Finanzplanung mit den entsprechenden Kennzahlen im Rahmen des Businessplans.

Beispiele möglicher Finanzierungsoptionen
Die Handlungsempfehlung hierzu ist eindeutig: Prüfen Sie die am Kapitalmarkt vorhandenen Optionen nicht auf „entweder oder“, sondern hinsichtlich einer sinnvollen Kombination zur Finanzierung Ihrer spezifischen Spitalimmobilie.

Folgende Abbildung zeigt eine gängige Übersicht der klassischen Instrumente, welche im Kapitalmarkt angeboten werden. Jeder Anbieter, welcher Kredit- und Anleihensfinanzierungen oder auch Sale & Rentback Transaktionen vorhält, hat entsprechende Spezialisten, welche jederzeit mit Rat und Tat unterstützen.

Bildschirmfoto 2016-05-11 um 9.56.55 AMAbbildung: Finanzierungsoptionen (eigene Darstellung in Anlehnung an Credit Suisse)

Binden Sie zur Prüfung dieser Optionen Ihre Finanzexperten rechtzeitig ein und erarbeiten Sie gemeinsam die notwendigen Informationen.

Abhängigkeiten / Querbeziehungen zu anderen zentralen Themen

Zu allen – jedoch spezifisch zu Planungsgrundlagen und Lebenszyklusbetrachtung.

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Weiter Themen der Handlungsempfehlungen:

Quellen

[1] Thommen, J.-P., & Ergenzinger, R. (2004). Lexikon der Betriebswirtschaft: Management-Kompetenz von A bis Z (3., überarb. und erw. Aufl. ed.). Zürich: Versus.