Projektmanagement

Schlüsselfragen

  • Haben Sie bei der Projektorganisation das Thema Projekt in Hinblick auf das Tagesgeschäft aktiv besprochen?
  • Wurde die Aufstellung des Projektteams bezüglich seiner eigenen Komplexität überprüft?
  • Haben Sie definiert, welche Fachgebiete Sie intern abdecken und welche extern abgedeckt werden?
  • Was ist der aktuelle Stand Ihrer Projektdokumentation?
  • Sind Ihre Entscheidungswege kurz und effektiv?
  • Welche Nutzer(-gruppen) binden Sie auf welche Weise ein?
  • Managen Sie Ihr Projektmanagement?

Definition / Verständnis

Projektmanagement (PM) – wie Ihnen bestens bekannt - bedeutet …

  • Umgang mit Komplexität (aufgrund vielen Beteiligten und Betroffenen mit unterschiedlichen Anforderungen, Erwartungen und Interessen)
  • Innovation
  • Problemlösung(en)
  • Unterstützen von inter‐ und transdisziplinärem Arbeiten
  • Zielfokussiertes Führen, Kommunizieren und Kooperieren
  • Planen und Steuern von Qualität und Ressourcen (Zeit, Personen, Finanzen)
  • Organisation und Teamwork
  • Risiko‐ und Chancenmanagement

dabei wird mit den klassischen PM Instrumenten gearbeitet …

Projektmgmt

Abbildung: Elemente Projektmanagement (eigene Darstellung in Anlehnung an [1])

… unter Berücksichtigung der bekannten Basisprinzipien des Projektmanagements

  1. Reduktion von Komplexität durch Strukturierung
  2. Vom Groben zum Detail
  3. Projektmanagement ist ein Prozess – auch der Weg ist ein Ziel!
  4. Rollen und Regeln (Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen) klären und vereinbaren
  5. Denken in Alternativen vor wichtigen Entscheiden

Ohne Zweifel ist das PM zur Planung von Spitalimmobilien von besonders komplexer Herausforderung – wo liegen somit die neuralgischen Punkte in dem an sich bekannten Vorgehen? 

Herauskristallisierte neuralgische Punkte

Obwohl Erfahrungen bezogen auf das Projektmanagement abgefragt wurden, also nach allen darin enthaltenen Instrumenten, bezog sich die überwiegende Mehrheit der erhaltenen Informationen auf Inhalte der Projektorganisation und damit verbunden Aspekten auf Organisations- und Inhaltsebene von Planungsprojekten für Spitalimmobilien.

Auch ist festzuhalten, dass das Spektrum der vorhandenen Projektorganisationsformen für solche Planungsprojekte in Schweizer Spitälern sehr heterogen ist. Begründet wird dies mit unterschiedlichen normativen Vorgaben und Projektvolumina, Erfahrungen aus vorhergehenden Projekten und verfügbaren personellen Ressourcen bzw. deren spezifischem Fachwissen. Es werden daher sowohl Matrix-, Projektkoordinations- und fast reine Projektorganisationen angetroffen. Oft ist es eine Mischung aus allen üblichen klassischen Formen.


Projekt vs. Tagesgeschäft
Die befragten Personen wirkten und wirken in unterschiedlichen Projektorganisationen mit und alle erwähnen die Kombination von laufendem Tagesgeschäft und Planungsprojekt als problematisch und als zu wenig beachtet. Sprechblase Projektmgmt0

Aufstellung Projektteam
Als wichtigster Faktor für die Aufstellung des Teams wird das vorhandene bzw. erforderliche Fachwissen für den Planungsprozess erwähnt.Sprechblase Projektmgmt1DIE Fachperson, so sind sich die Befragen einig, gebe es nicht, da Fachwissen aus unterschiedlichen Bereichen benötigt wird. Die Gemeinsamkeit sei jedoch, dass direkt in die Projektorganisation eingebundene Personen nicht nur das eigene Fachgebiet fundiert vertreten sollten, sondern auch über eine stark vernetzte Denkweise verfügen müssen, um übergreifende Themen konstruktiv erkennen und bearbeiten zu können.

Ebenso sollten diese Personen die Fähigkeit haben, Visionen und Ausblicke zu entwickeln, um mit dem grundsätzlich langfristigen Zeithorizont des Planungsprozesses von Spitalimmobilien umgehen zu können. Solche Fachpersonen zu finden sei nicht einfach.

Die Breite an benötigtem Fachwissen beeinflusst die organisationale Aufstellung des Projektteams. Hierzu lassen die erhobenen Daten den Schluss zu, dass die Organisationsstrukturen oft als zu komplex und dadurch zu kompliziert wahrgenommen werden.Sprechblase Projektmgmt2Die Abwägung von Grösse und Komplexität in der Projektorganisation wird auch als sehr herausfordernd beurteilt. Dem Fachwissen einzelner Personen bzw. deren Interessenvertretung wird das Risiko zum „Silo-Denken“ zugeschrieben. Kombiniert mit einer grossen Durchsetzungskraft solcher Personen kann sich dies negativ auswirken und in personen- anstelle von sachbezogenen Entscheidungen münden. Dies sei jedoch zu relativieren, denn:

Sprechblase Projektmgmt4_5

Zusammenarbeit spitalinterner & spitalexterner Fachpersonen
Als wichtig für die Zusammenarbeit von internen und externen Fachpersonen wird die Dokumentation der gemeinsam erarbeiteten Inhalte erwähnt. Besonders die „Datenhoheit“ sei genau zu definieren, damit das Wissen zu den Inhalten transparent und zugänglich ist.Sprechblase Projektmgmt5Es sei möglich, dass externe Fachpersonen phasenweise mehr wissen als interne, was bei der Dokumentation zu beachten ist. Bei Personalwechseln zahle sich eine stringente Dokumentation der Planungsvorgänge aus.

Als Schwierigkeit wird erwähnt, wenn die spitalseitigen Projektressourcen im Verhältnis zu den Ressourcen der externen Beteiligten sehr ungleich verteilt sind. Steht spitalseitig ein unzureichend grosses Team für das Projekt zur Verfügung, bedeutet dies meist sehr hohe Risiken für den Erfolg des Projektes. Wenn die Projektmeilensteine nicht spitalseitig durch entsprechende Ressourcen begleitet werden können, kommt es leicht zu Flaschenhalssituationen bei strategischen Entscheidungen, was zu Verzögerungen und Fehlentscheiden führen kann.

Wie erwartet wurde auch auf Schwierigkeiten hingewiesen, die durch unterschiedliche Unternehmenskulturen entstehen. Dies sei aktiv zu thematisieren. Auch die mit dem Projekt verbundenen unterschiedlichen (wirtschaftlichen) Zielsetzungen bzw. deren Auswirkungen auf die Zusammenarbeit seien im Auge zu behalten, denn idealerweise:Sprechblase Projektmgmt6

Verantwortlichkeiten & Entscheidungswege
Dieses Thema wurde von den Befragten als besonders relevant hervorgehoben. Der Planungsprozess von Spitalimmobilien erfordert laufend Entscheidungen, um fortschreiten zu können. Die Herausforderung dabei wird durch folgendes Zitat auf den Punkt gebracht:Sprechblase Projektmgmt7Es gilt somit innerhalb der Projektorganisation explizit die Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen zu thematisieren und zu definieren, damit auch diese Herausforderung gemeistert werden kann:Sprechblase Projektmgmt8

Iteration von Planungsphasen und -entscheidungen
Auch im Feld des Projektmanagements ist die Iteration wieder ein vielfach erwähntes Thema.Sprechblase Projektmgmt10Dies wird bezogen auf Entscheidungen mehrfach erwähnt. Daher sind die Entscheidungen aufgrund der Planungskomplexität nicht immer richtig. Der Umgang mit Fehlentscheidungen wird daher als sehr wichtig erachtet.Sprechblase Projektmgmt11Es sei einzugestehen, dass nicht immer alles einwandfrei funktionieren kann und dass Fehler passieren. Gerade weil sich die Voraussetzungen ändern können. Dabei sollte evaluiert werden, was nicht gut war und wie das bestmögliche weitere Vorgehen gewählt werden kann.

Einbezug der Nutzer

Sprechblase Projektmgmt12Dazu stellt sich die Frage: Wer sind überhaupt die Nutzer? Je nach Perspektive wird dies unterschiedlich gesehen. Für externe Ingenieure ist es oft der interne Technische Dienst; oder sind es die Patienten oder die Mitarbeiter und wenn ja welche? Und wie viele dieser Nutzer arbeiten dann effektiv noch im Spitalbetrieb, wenn das neue Gebäude steht?

Nutzer – oft Vertreter verschiedenster Mitarbeitergruppen – werden sehr unterschiedlich einbezogen. Es gibt Bauherrschaften, welche die Nutzerdiskussionen sehr breit führen und andere, welche nur minimen Einbezug gewähren. Das ist abhängig von der Unternehmens- bzw. „Spitalkultur“. Zur Förderung der Akzeptanz von infrastrukturellen Lösungen ist der Einbezug von Nutzern in der Planungsphase unbestritten:Sprechblase Projektmgmt13Eine Schwierigkeit beim Einbezug wird in der Vermittlung der jeweils aktuellen Flughöhe des Projektes gesehen. Weiterhin gilt, dass sich Nutzer natürlicherweise an bestehenden Prozessen und damit verbundener Infrastruktur orientieren. Dies bietet Sicherheit. Eine wichtige Aufgabe sei es daher, den Einbezug der Nutzer entsprechend zu führen.

Weiter wird die Vorbereitung der Nutzer auf die Zeit nach dem Projekt hervorgehoben. Um zu verhindern, dass trotz ausgezeichneter neuer Infrastruktur, aufgrund anderer Erwartungen, die bekannte Veränderungskurve in der Phase der Unzufriedenheit stagniert und in Enttäuschung mündet.

Kernaussage
Den genannten neuralgischen Punkten, lässt sich mittels Fähigkeiten des Projekt-Leadership entgegenwirken. Fähigkeiten, welche für das komplexe Projektmanagement im Spitalplanungsprozess wegweisend sind. Folgende Abbildung zeigt diese in einer Übersicht:

Projekt Leadership

Abbildung: Projekt-Leadership Elemente (eigene Darstellung in Anlehnung an [2])

Der Rolle des Gesamtprojektleiters als Mitglied der Bauherrschaft wird bezogen auf diese Fähigkeiten allerseits eine zentrale Bedeutung zugewiesen.

Handlungsempfehlungen

Projekt vs. Tagesgeschäft

  • Das Tagesgeschäft im Spital unterscheidet sich von einem Projektablauf wesentlich. Die Kleinteiligkeit des Tagesgeschäfts lässt übergeordnete Überlegungen oft zu wenig zu.
  • Die Organisation eines Projekts auf der anderen Seite berücksichtigt zu wenig die Vielschichtigkeit und Dynamik der „gelebten“ Abläufe. Dadurch besteht die Gefahr, dass Projekte zu weit von der Praxis entfernt entwickelt werden und man beim Tagesgeschäft in der Kleinteiligkeit versinkt und dabei die „grosse Linie“ aus den Augen verliert.
  • Die Herausforderung ist es, die unterschiedlichen Welten der Projektorganisation und der Organisation des Tagesgeschäftes so zueinander zu führen, dass die unterschiedlichen Positionen voneinander profitieren können -- > Thematisieren Sie dies explizit mit Ihrem Team.

Aufstellung Projektteam

  • Ein zentrales Problem bei der spitalseitigen Aufstellung eines Projektteams sind die zur Verfügung stehenden Ressourcen. Berücksichtigen Sie explizit die Projekt vs. Tagesgeschäft Thematik bei der Allokation Ihrer internen Ressourcen.
  • Definieren Sie, welches Fachwissen Sie für Ihr Projekt benötigen und daraufhin welches Sie intern zur Verfügung haben, welches Sie extern einholen müssen.
  • Strukturieren Sie die organisationale Aufstellung Ihres Projektteams nach der Prämisse „so schlank wie möglich“.
  • Erwirken Sie zum Projektteam auch einen starken Steuerungsausschuss für das Projekt (klar geregelt sind: Aufgaben, Zusammensetzung, Pflichten, Treffen, Traktanden, Kontrollpunkte).
  • Definieren Sie Ihre „Leader“figur des Projektes in den strategischen Organen. Bestimmen Sie dazu z.B. einen Götti für das Projekt in der GL, im VR

Zusammenarbeit spitalinterner & -externer Fachpersonen

  • Schaffen Sie Grundlagen für einen Dialog auf Augenhöhe zwischen spitalinternen und externen Fachpersonen, so dass diese Schlüsselpersonen „eine gemeinsame Sprache“ finden.
  • Oft haben die Externen zu wenig Kenntnis der Prozesszusammenhänge, während die Internen, die vielleicht einmal in ihrem Berufsleben ein Projekt begleiten, die besonderen Zusammenhänge und Anforderungen in einem Ausführungsprojekt nicht kennen. Man kann an dieser Stelle sozusagen von einem „Strömungsabriss“ des Wissenstransfers sprechen, was bis hin zu einem Projektabsturz, fast sicher jedoch zu einem nur mässig erfolgreichen Projekt führt. à Definieren und transferieren Sie das notwendige Wissen zu internen Gegebenheiten und externen Strukturen zwischen internen und externen Fachpersonen.
  • Thematisieren Sie das Risiko von Flaschenhalssituationen. Verhindern Sie, dass Sie, aufgrund spitalseitig unzureichend zur Verfügung stehender Ressourcen, zu „Getriebenen in den Entscheidungen“ werden. Denn oft kommt es daraufhin aus Zeitdruck zu *Entscheidungen aus der Hüfte“, was in Folge zu einer Kaskade von negativen Effekten bis hin zum Projektmisserfolg führen kann.
  • Kontinuierliche, begleitende Massnahmen, die das gegenseitige Verständnis fördern, sind daher gut angelegte Mittel in der Projektorganisation.

Verantwortlichkeiten & Entscheidungswege

  • Als Basis für effiziente Entscheidungswege dient ein mit der spezifischen Interessensgruppen/Stakeholder Analyse und Projektorganisation abgestimmtes Kommunikationskonzept. Dieses beinhaltet: Informationsempfänger (wen?), Informationsabsender (wer?), Gegenstand der Information (was?), Zeitpunkt und Periodizität der Information (wann?), Ziel der Information/Kommunikation (wozu?), Form, Hol-/Bringprinzip (wie?), Medien und Hilfsmittel (womit?), Rahmen und Ort (wo?) und den Umgang mit Zieloffenheit. Beinhaltet Ihre Dokumentation/Kommunikation diese Elemente?
  • Wesentlich neben der Festlegung der Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege ist die Einrichtung eines „Meta-Management“ der Projektkommunikation: Dies beinhaltet Anstrengungen, die informelle Entscheidungsbildung transparent zu machen und in die offiziellen Entscheidungswege zu integrieren. Nur so können gegensätzliche Meinungen im Projekt hinreichend respektiert und in gemeinsam getragene Projektentscheidungen integriert werden.
  • Aufbau und Unterhalt einer konsistenten Projektdokumentation ist eine unverzichtbare, begleitende Massnahme für ein erfolgreiches Projekt.

Iteration von Planungsphasen und -entscheidungen

  • Bei dieser Aufgabe des Wissensmanagements wird deutlich, dass der Ablauf gemäss der einzelnen Phasen der Spitalplanung kein linearer Prozess ist.
  • Während die Phasen der Gebäudeplanung vorrangig nach dem chronologischen Aufbau der Projektrealisierung strukturiert sind, besteht ein erfolgreiches Spitalprojekt aus einer Abfolge von iterativen Prozessen. Dies bedeutet, dass einige Projektphasen mehrfach durchlaufen und verfeinert werden müssen, nachdem aus weiteren Projektschritten ein weiter detaillierter Kenntnistand zur Verfügung steht.
  • Entscheidungen für eine angemessene Steuerung dieser Prozesse steht jedoch nur auf der Grundlage eines vertieften Projekt-Wissensmanagement zur Verfügung.
  • Überprüfen Sie periodisch Ihr Projekt – bspw. mittels KEY-Methode

Thematisieren und definieren Sie explizit, wie sie mit der Herausforderung der Iteration umgehen. Dies beinhaltet auch den Umgang mit Fehlentscheidungen, damit nach solchen das bestmögliche weitere Vorgehen gewählt werden kann.

Einbezug der Nutzer

  • Der Einbezug der Nutzer wird in Spitalprojekten leider häufig nicht hinreichend und zu spät betrieben.
  • Es bestehen oft von Seiten der Spitalleitung Befürchtungen, dass ein „Weihnachtseffekt“ eintritt, dass heisst dass die Nutzer mit überbordenden Wünschen und Forderungen kommen oder dass die Nutzer neuen Konzepten kritisch gegenüberstehen und damit notwendige Verbesserungen verhindern.
  • Aufgabe eines erfolgreichen Projektmanagements ist es dabei, einerseits eine Projektorganisation „von Innen nach Aussen“ zu ermöglichen, dass heisst eine Projektentwicklung auf der Grundlage der Prozesse und Schnittstellendefinitionen zuzulassen.
  • Andererseits muss das Projektmanagement gleichzeitig moderierend eingreifen, um bei der Planung auf der Grundlage der Prozessebene wertvolle Prozessabläufe von überalterter Arbeitsmethodik zu trennen.

Thematisieren Sie diese Herausforderungen rund um den Einbezug von Nutzer und definieren Sie, welche Nutzer Sie wann und wie in Ihren Planungsprozess einbinden wollen.

Management des Projektmanagements
Die obigen Hinweise und Handlungsempfehlungen lassen sich in folgender Hauptempfehlung zusammenfassen:

  • Managen Sie Ihr Projektmanagement!

Denn:

  • Konsistenz für den Projektablauf und die Projektentscheidungen ist über den langen, oft jahrelangen Projektablauf nur sehr schwer zu gewährleisten.
  • Es ist daher wichtig, dass von Anfang an nicht nur das Projekt und die einzelnen Entscheidungen gemanagt werden, sondern auch die Aufgabe des Projektmanagements selbst als eigenes Projekt geführt wird.
  • Durch Aufstellung und Transparenz von Projektführungsregeln kann das Risiko eines Wissensverlustes und damit eine ungewollte Änderung der strategischen Projektausrichtung bei einem Wechsel der Schlüsselpersonen zumindest gemindert werden.

Abhängigkeiten / Querbeziehungen zu anderen zentralen Themen

Zu allen!

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 Weiter Themen der Handlungsempfehlungen:

Quellen

[1] Kuster, J. (2011). Handbuch Projektmanagement (3., erw. Aufl. ed.). Berlin: Springer. 
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[2] Hellreigel, D., Slocum, J. W., Jr. & Woodman, R. W. (1992) Organizational Behaviour, Sixth Edition, West Publishing Company.
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